Opel-Bochum beschäftigt im September 1999 noch 14 200 Leute . Im April 1992 waren wir noch 19 200. "In den nächsten Jahren, bis 2004, 2005 will Opel die Beschäftigtenzahl in Bochum auf 7 bis 8000 reduzieren, also etwa die Hälfte der Arbeitsplätze abbauen."

So die einhellige Auskunft von den Vorsitzenden des Bochumer Betriebsrats und der IGM-Vertrauensleute, beide Aufsichtsratsmitglieder der A. Opel AG. Selbst wenn Opel diese Zahlen so bisher nicht bestätigt und gerne anfangs höhere Abbau-Zahlen angeben mag, damit dann bei eventuell geringerem Abbau "alles nicht so schlimm" und "wir sind ja kompromissbereit und reduzieren nur auf 9000" oder Ähnliches verkündet werden kann: wir haben die Pläne ernstzunehmen, umfassend zu analysieren und unsere Position, unsere Vorschläge zur Gegenwehr zu erarbeiten. Neben der laufenden Produktivitätssteigerung (GM-Anweisung : 6% jährlich) ist "outsourcing" die wichtigste Methode zur Realiserung des geplanten Personalabbaus, nicht nur bei Opel.

A Zur Analyse dieser Kapitalstrategie und ihrer Auswirkungen

1. Strategie seitens der Unternehmer allgemein und des GM/Opel-Managements

Zu den Zielen und Formen der Auslagerungsstrategie einige Diskussionspunkte und Beispiele:

a) Bei den Methoden müssen wir wegen gewerkschaftspolitisch und rechtlich unterschiedliche Auswirkungen und Gegenwehr-Möglichkeiten unterscheiden:

• Auslagerung von Produktionsbereichen an andere Firmen innerhalb von Opel (Beisp. Leergutrückversand bei Opel-Bo),
• Ausgründung in eigene GmbH oder Zweigfirma etc.
• Auslagerung nach draußen; andere Firma baut eigenes Werk auf oder direkt neben dem Werksgelände, Industrie-Park-Konzept. (Beisp. Leanfield in Rhm)
• Auslagerung nach draußen zu entfernten Zulieferern (die teilweise in der Nähe ein neues Werk extra bauen, Beisp. Sitze Johnson Controls)

b) Weltweit für die Autokonzerne "musterhafte" Auslagerungsprojekte:

• VW in Resende, Brasilien, LKW-Produktion: 1500 Beschäftigte, davon 200 bei VW, 7 Zulieferer, montieren selber.
• GM: neuer Kleinwagen, "Yellowstone-Projekt"(1), ab 2001 in 4 Standorten Cami/Kanada, in Mexiko und 2 neue in USA mit je 2000 statt bisher 5000 Leuten, 1 Milliarde Dollar Investition, jeweils vermutlich von Zulieferern umgeben, GM selbst hat nur noch einen kleinen Teil der Endmontage...
• GM: Verkauf von Delphi(2), 64 000 Beschäftigte; in einem der Werke wurde schon durchgesetzt, daß Neueingestellte weniger als die Hälfte der Löhne der (noch bei GM-Delphi) länger Eingestellten bekommen.
• Bekannt ist als "Muster-Werk" das SMART-Werk von Mercedes/Chrysler mit Swatch in Lothringen...

c) Zur Opel/GM Strategie Bo Andersson, ehemals Opel-Vorstandsmitglied, jetzt GM-Chefeinkäufer Europa(3):

• "Generell ist alles, was in einem Stück in die Fabrik gebracht werden kann, von Interesse für einen Systeme und Module betrachtenden Standpunkt... "Es gibt ein gewisses Risiko, dass die strukturellen Kosten großer Zulieferer ein Nachteil werden können, einigen Zeitverlust kostet und bürokratischer wird. Auch die Kommunikations-Komplexität wächst. ... Wir wollen und haben heute gemeinsame Lieferanten für Europa. Dieser liefert manchmal auch nach Amerika und Asien."
• "In Rüsselsheim erwarten wir, dass 25-30 Module in der Nähe unserer Fabrik gebaut und in Sequenz angeliefert werden" (für die neue "Leanfield"-Fabrik).
• "Nach unserer Erfahrung ist 3% Kostensenkung im Jahr eine angemessene Größe, die wir von allen unseren Zulieferern erwarten".

d) Zur Lage und Entwicklung der Zulieferer-Unternehmen:

• "Die Zahl der Zulieferer zur Autoindustrie wird sich ...drastisch verringern. Von den derzeit rund 8000 Zulieferern auf der Welt werden bis zum Jahr 2008 nur noch rund 2000 übrig sein." (4) "Der Verband erwartet, dass sich binnen acht Jahren 150 bis 175 Systemanbieter (so genannte Rang-1-Zulieferer)herausbilden, denen rund 2000 größere Unternehmen (Rang 2 und Rang 3) zuliefern werden.(englisch: tier 1/2/3) Nur die Systemanbieter werden in direktem Kontakt mit den Autoherstellern stehen. ..."Vor 10 Jahren teilten sich 30 000 direkte Zulieferer ein Marktvolumen von 496 Milliarden Dollar. Heute stehen 8ooo Zulieferer für ein Volumen von 958 Mrd Dollar. Davon fallen allein 275 Mrd Dollar auf die 75 größten Zulieferunternehmen der Welt", heißt es bei Clepa.(5) So bildet sich eine EDV-organisierte Elendskette heraus : Hersteller (-belegschaften), dann Rang-1-Zulieferer (-belegschaften)...,Rang 2...3... bis zum Garagenbetrieb...
• Entwicklung von Systemlieferanten: sie ".. übernehmen die weltweite Koordinierung für ein Netzwerk von Sublieferanten"(6), "... nehmen den Herstellern global das Risiko ab und den Aufwand für Entwicklung und Konstruktion und teilweise Montage von Komponenten sowie für die gesamten logistischen Ketten (die standardisiert werden, in Supply-Chain-Management-Systemen, z.B. von SAP), Sie brauchen eigene globale Netze aus Werken und Sublieferanten, wegen Kundennähe und JIT (Just-in-time)-Fähigkeit; Diese Lieferanten suchen heute massive Zukäufe kleinerer Firmen (seitens Delphi, ITT Automotive etc.)"(7)

e) Wir haben bei Opel in Bochum schon zahlreiche Auslagerungsmaßnahmen erlebt, über die wir in der Gruppe und in der Belegschaft diskutiert und Auseinandersetzungen geführt haben:

• im Bochumer Werk arbeiten z.Zt. täglich über 1000 Beschäftigte anderer Unternehmen, in Rüsselsheim "480 Fremdfirmen mit 6000 Leuten"(8)
• Wir erinnern an die Kämpfe wegen der Auslagerung der Polsterei 1989, an die Fremdvergabe der ARAmark-Kantine 1994 (93 Frauen), des Leergutrückversands an HuH 1993/4 - alles vielfach in unseren Zeitungen, Flugblättern etc. dokumentiert -
• aktuell laufende Auslagerungsprojekte: Logistik "Versuch" einer GmbH August 1998, gilt als nur verschoben..., Sils(9), LKW-Leitstelle an die Firma Wüstefeld, "Werkzeugbau 2000"(10)
• und viele Planungen sind uns mehr oder weniger genau bekannt: MEA-Linie (= Motoren-Endaufrüstung Werk I) und weitere MSR/MOB-Studien(11)
• Konkrete Pläne fürs nächste Astra-Modell "Delta": laut Bo Andersson,( s.o.). Falls das neue Werk in Rüsselsheim gut klappt, "... beabsichtigen wir, an unseren wichtigsten Werken die ´small-scale business parks´ (die klein gestalteten Industrieparks) weiter fortzuführen ... Wir blicken auf das instrument panel (Cockpit), door modules (Türmodul) and axles (Achsen).." Weitere Module sind im Gespräch : Rückwandklappe, Mittelkonsole, Dachmodul mit Himmel und elektr. Leitungen, Front-Endmodul (kompletter Vorderwagen).

a) In unserem Papier zur "Standort"-Ideologie vom September 1995 (12) haben wir den falschen und auf nationalen "Sieg im Konkurrenzkrieg" ausgerichteten Ansatz der Gewerkschaften bei ihrer Analyse der "Schlanken Produktion" und der Globalisierung ausführlich kritisiert. Dies Papier ist in unsere Debatte einzubeziehen!!

b) "Arbeitsplatzabbau, Lohndumping und immer mehr Leistungsdruck" beklagt die IGM(13) angesichts der neuen Zulieferer-Beziehungen. "Die Entwicklung kann dazu führen, dass in der Autofabrik bald gar nichts mehr produziert wird, sondern nur noch die fertigen Systeme montiert werden." Die Autokonzerne "sehen ihre zukünftige Rolle vor allem als Marketing- und Vertriebsgesellschaften: Sie entwerfen die neuen Produkte und statt selber zu produzieren wachen sie nur über die Produktionsabläufe... Von den neuen Hersteller-Zulieferbeziehungen erwarten die Konzerne Kostensenkungen um 20 bis 50 %"... und ..."setzen ihre direkten Zulieferer immer stärker unter Druck...und die wiederum pressen ihre Unterlieferanten. ... Je mehr Firmen bei der Produktion eines Autos mitmischen, desto unübersichtlicher und schwieriger werden die betriebliche und gewerkschaftliche Interessenvertretung." Die IGM zitiert zum Schluß dieses metall-Artikels den Opel-GBR-Vorsitzenden Rudi Müller: "Wo deutsche Zulieferer dem Verdrängungswettbewerb zum Opfer fallen, stehen dann Anbieter aus Osteuropa oder Asien bereit."

c) Lapidar wird von IGM-Experten zur Methode der weltweiten Kostenvergleiche festgestellt: "Benchmarking ist ein Baustein für eine lernende Organisation, die der Schlüssel zum Überleben im globalen Wettbewerb ist ... Betriebsräte werden sich also auch zukünftig mit Benchmarking-Auslagerungen auseinanderzusetzen haben."(14)

3. Unsere Diskussion der Auslagerungsstrategie und ihrer Auswirkungen

a) Vorüberlegungen

Erste Vor-Überlegung: Was finden wir das eigentlich Schlimme an den neuen Unternehmerangriffen? Was wollen wir erreichen? Von unseren eigenen Zielvorstellungen hängen ja auch Analyse und Kritik ab.

• Unterstützen wir beispielsweise eine Forderung wie "Ich will weiter bei Opel im Achsenbau bleiben!" ? - Dieser Wunsch von KollegInnen "aus der Achse" Werk 2 drückt die verständliche Angst aus vor Arbeitsplatzverlust, Lohneinbußen, noch schlechteren Arbeitsbedingungen im Falle von Versetzung. Mit anderen Worten: würde ein besserer Opel-Job, vielleicht eine Aufstiegsmöglichkeit angeboten (Meisterlehrgang), würden die gleichen KollegInnen wohl auf "den Achsenbau" scheißen...
• "Wir wollen Opelaner bleiben!" Was drückt die Forderung aus? Von Kolleginnen und Kollegen, die sich in der Regel nichts mehr wünschen als 6 Richtige im Lotto, damit sie auf Opel und die ganze Arbeitssuche pfeifen können? Hinter dieser Forderung steckt doch zuerst mal die berechtigte Annahme, dass man außerhalb von Opel kaum einen Job mit so einem relativ guten Lohn, den übertariflichen Zulagen, Ausbildungsmöglichkeiten, dem vergleichsweise besseren Schutz, samt Betriebsrat, hohem gewerkschaftlichen Organisationsgrad und dazu noch relativ kampferfahrener Belegschaft finden kann.

Also heißt die eigentliche Forderung der Kolleginnen und Kollegen zunächst nur: "Wir wollen unseren jetzigen Lebensstandard mindestens halten, unsere jetzigen Arbeitsbedingungen nicht noch verschlechtern!"

Wir von der Standorte-Gruppe kritisieren seit je aber den durch die geschichtliche Entwicklung zu verstehenden Zwang, dass die Masse der Menschen auf den Verkauf ihrer Arbeitskraft an die kleine Klasse der Produktionsmittelbesitzer angewiesen ist und dass deren Produktionsmethoden- und ziele nicht auf die Bedürfnisse der Menschen sondern auf die Kapitalverwertung ausgerichtet sind. Beispielsweise haben wir bei der Einführung der Roboter im Rohbau 1984 samt der Beseitigung von 500 Jobs dort auch nicht mit der Forderung reagiert, die schlimmen Arbeitsplätze an den Schweißzangen müssten erhalten bleiben. Damals gingen wir in die heiße Phase des Kampfes um Arbeitszeitverkürzung. Damit wollten wir verhindern, dass durch die Rationalisierungseffekte unsere Einkommensmöglichkeiten beschnitten würden (zum Beispiel durch Entlassungen) und gleichzeitig wollten wir für uns mehr Zeit zum Leben gewinnen...

Zweite Vor-Überlegung: So können wir auch die Diskussion um die neuen Rationalisierungsangriffe nicht einfach mit der Zielvorstellung führen, "Hauptsache die Arbeitsplätze bleiben erhalten". Sogenannte "Realpolitiker" wollen uns damit an eine dümmliche, illusionäre Politik binden. Nachweisbar real ist, dass wir, die Masse der Lohnabhängigen, erst mal nichts anderes wollen, als unseren Lebensstandard zu erhalten und möglichst zu verbessern. Und nachweisbar real ist, dass das kapitalistische Wirtschafts- und Gesellschaftssystem "sichere Arbeitsplätze" nicht bieten kann. Für den Erhalt und die Verbesserungen unseres Lebenstandards sind wir gezwungen zu kämpfen.

Beziehen wir daher weitreichende Überlegungen in unsere Analyse der Auslagerungsstrategie und von möglicher Gegenwehr ein:

Die Kolleginnen und Kollegen machen heute im Produktionsprozess viele neue Erfahrungen. Die enge Anbindung der Produktion der Zulieferer-Belegschaften an unsere Arbeit bei Opel, just in time, alles per EDV miteinander verknüpft, erleben wir tagtäglich. Fast Hand in Hand arbeiten wir mit Kolleginnen und Kollegen aus anderen Betrieben innerhalb des Werkes zusammen. Falls Opels Pläne aufgehen, arbeiten wir bald noch enger mit Zuliefer-Belegschaften auf dem Opel-Gelände und auch in größeren Entfernungen zusammen. Viele von uns sind per PC mit Kolleginnen und Kollegen aus anderen Produktionsbereichen und anderen Unternehmen bei der Arbeit in Kontakt. In einer riesigen vernetzten Produktionskette stellen wir gemeinsam Produkte her. Die kann man bald per Computer so auswählen und bestellen, wie wir sie dann produzieren sollen. Kann solch eine Gesamtproduktion nur so organisiert sein, dass wir uns bei der Arbeit fertigmachen? Ständig Angst haben müssen vor Einkommensverlust oder Verschlechterung unserer Arbeitsbedingungen? Brauchen wir bei der Arbeit all die gut bezahlten Aufpasser, all die Oberbosse, die mit ihren Profit-Köpfen die Zusammenarbeit zwischen den einzelnen Belegschaften bloß behindern? In der Gruppen-Arbeit können wir unsere Gruppensprecher wählen und wieder abwählen . Kann man sich das nicht auch mit Meistern, Betriebsleitern usw vorstellen, mit Leuten, die eine Zeitlang bestimmte Organisationsaufgaben in unserer betriebsübergreifenden Zusammenarbeit zu regeln hätten? Haben wir nicht gelernt, uns weiterzuqualifizieren? Will man nicht andauernd in den Gruppengesprächen, den KVPs , durch Verbesserungsvorschläge an unsere Erfahrungen und Ideen ran? Muss das mit dem Ergebnis enden, dass wir noch mehr ausgemistet werden?

Was hindert uns an einer vernünftigen Zusammenarbeit, an gut erträglichen Arbeitsbedingungen, an sinnvoller Planung der notwendigen und gewünschten Produkte und Dienstleistungen?

Trauen wir uns ruhig an solche Diskussionen ran. Über den krassen Unterschied von Reichtum und Armut bei uns und auf der Welt regen sich fast alle auf. Wir machen "vor Ort" genug Erfahrungen, wie und mit welcher Zielvorgabe der Reichtum einiger weniger tagtäglich von uns erarbeitet wird. Wir können uns das auch anders vorstellen.

b) Die unmittelbaren Profitwirkungen der Auslagerungsstrategie haben wir vielfach angeprangert:

• Enorme Kostenersparnis während eines Produktionszyklus; geringere Personalkosten und -probleme; z.B. Tarifrunden spielen sich beim Zulieferer ab; ebenso Einsparungen an Gebäuden und Maschinen; Qualitätsprobleme, Logistik, Gewährleistung, Entwicklung der Module wird auf die Zulieferer geschoben
• Kostenersparnis auch bei der Zukunftsplanung: ein "weltmarktfähiger" Arbeitsplatz in der Autoindustrie erfordert 500.000 DM und mehr Investitionen..

c) Was bleibt bei den Herstellern außer der immer weiter reduzierten "Kerngeschäft"-Produktion ? Marktforschung, Modell-Entwicklung samt -Forschung, globaler Einkauf und Vermarktung, Preis- Profitkalkulation.

Die Autokapitalisten erreichen also, ihr Kapital nicht mehr an so teure Anlagen und Riesenbelegschaften gebunden zu haben, sondern flexibler, breiter einsetzen, in andere Bereiche (Finanzgeschäfte) lenken zu können, (obwohl weltweit der Auto-Bedarf und die Profitmöglichkeit noch hoch bleiben...) Hier zeigt sich der ungeheure von der Weltmarktentwicklung bestimmte Druck auf die Manager, kurzfristige Profit-Erfolge im Sinne des Shareholder-Value vorweisen zu müssen...

Dabei handelt es sich insgesamt um einen Prozess der Zentralisierung, Konzentration. Bei scheinbarer "Dezentralisierung" durch Zergliederung bleibt in Wahrheit die zentrale Regie bei immer weniger Multis. Diese arbeiten wie "Virtual Companies", fraktale Fabriken, ziehen ihre Shareholder Value-Unternehmungen als zeitlich befristete und auskalkulierte Projekte durch wie eine Filmproduktion...

Die Autohersteller steuern den globalen Verwertungsprozess ihres Kapitals. Sie erpressen auch die Zulieferer (wie die Belegschaften, wie auch kommunale, Landes- und nationale Regierungen...). "Wir sind doch keine Erpresser", wies Opel-Vorstandsmitglied W. Strinz auf einer Belegschaftsversammlung in Bochum diese Kritik zurück, "der Markt zwingt uns doch zu diesem Vorgehen." Immerhin sind diese Manager aktive Vollstrecker der marktwirtschaftlichen Systemzwänge..., nicht zuletzt auch im ureigenen Karriere-Interesse; Teile ihrer Spitzen-Gehälter sind meist auch direkt ertragsabhängig...

d) Auswirkungen auf die Lohnabhängigen insgesamt, die Gesellschaft...

• Abbau von Arbeitsplätzen, ohne Arbeitszeitverkürzung (AZV) mit vollem Personalausgleich, führt zu drastischer Zunahme der Massenarbeitslosigkeit. Neue Arbeitsplätze entstehen wohl in der Zuliefer-Industrie, die zum Teil selber aus Multis besteht, aber insgesamt in geringerem Umfang...
• Das gesamte Lohnniveau, bisher relativ hoch in den Autokonzernen, wird gesenkt.
• Es bildet sich eine Elendskette heraus : Hersteller-Belegschaften, (deren Löhne auch immer mehr unter Druck geraten) Rang-1-2-3-Zulieferer-Belegschaften... bis zum Garagenbetrieb...(und den Arbeitslosen...)
• Die Senkung des allgemeinen Lohnniveaus und zunehmende Arbeitslosigkeit vertiefen den Widerspruch zwischen Massenproduktion und Massenkaufkraft, genauer: zwischen Massenproduktion und Absatz zu profitablen Preisen. Eine Gegentendenz ist möglich durch Preissenkung infolge von Verbilligung der Produktionskosten und Konkurrenzverschärfung. Doch die Profitsicherung wird wohl schwieriger... Für die Verbraucher/innen kann sich eine Kostenentlastung ergeben, wenn kaputte Module nur ausgetauscht werden brauchen. Reparatur in Eigenarbeit kann allerdings eher schwierigerer werden...
• (Von uns nur andiskutiert: Wie überhaupt ist einzuschätzen, dass Autos nicht in dem Ausmaß billiger werden wie Electronics?? Nimmt der Preiskampf weiter zu?? Oligopole in der Auto-Industrie sprechen ihre Preiserhöhungen ab wie kaum in anderen Branchen ??)
• Was bedeutet die Auslagerungsstrategie für Jugendliche und ihre Ausbildung? Die Großbetriebe stehlen sich aus der Verantwortung und die Zulieferunternehmen werden kaum ausbilden und achselzuckend auf ihre Kosten verweisen. Für die Jugendlichen bleibt - wenn überhaupt - ein Job für Angelernte zu niedrigem Lohn: oft eine frühe Sackgasse.
• Ökologische Auswirkungen sind noch gar nicht genau erfasst: Mehr Zulieferer-Verkehr und Just-in-time-Anlieferung verschlimmern die LKW-Belastung. Heranholen der Zulieferer-Werke an die Auto-Fabriken kann wegen kurzer Wege zur Entlastung der Straßen beitragen. Doch in den meisten Fällen werden die Industrie-Park-Fabriken ja auch von außen beliefert. In der Summe ist eine ökologische Mehrbelastung zu befürchten. Es ist allerdings ziemlich albern, diese Frage zu diskutieren, ohne die Abhängigkeit unserer Transportbedürfnisse und der Wirtschaft von der Kfz-Produktion zu bedenken. Mit der Parole "Hauptsache Arbeitsplätze" ist die Debatte um Sinn und Unsinn der Kfz-Nutzung und -Produktion bei uns wie in den Gewerkschaften wie in der Öffentlichkeit allgemein abgewürgt. Obwohl nach wie vor viele von uns so richtige Schritte organisieren wie die Bildung von Fahrgemeinschaften oder sich aufregen über zu teure und zu unbequeme Bahn- und Busverkehrsangebote...
• e) Auswirkungen auf die Gewerkschaften und die Gewerkschaftsbewegung
• Mit der Zergliederung der Großbelegschaften wird das traditionelle Selbstverständnis der DGB-Gewerkschaften und ihrer Betriebsräte angegriffen. Die Gewerkschaft als Schutzorganisation verliert an Gewicht. 7oo Vertrauensleute starke Vertrauenskörper, mit so einer Sondervereinbarung wie bei Opel-Bochum, nämlich alle 14 Tage während der Arbeitszeit eineinviertel Stunde mit dem BR zur Information und Diskussion zusammenkommen zu können, wird es immer seltener geben. Das Prinzip "ein Betrieb - eine Gewerkschaft" ist angesichts der Aufspaltung innerhalb der Fabrik, auf dem Industrie-Park-Gelände und innerhalb der Produktionskette nicht mehr zu halten. Zwischen Gewerkschaften/ ihren Bürokratien wird eher Konkurrenz geschürt. Die Flächen-Tarifverträge verlieren ein Stück ihrer Fläche, ihrer organisatorischen Basis.
• Die Betriebsräte, Betriebsvereinbarungen gewinnen an Bedeutung für die innerbetriebliche Regulation, aber nicht an Durchsetzungsmacht gegen die Profitinteressen... Insofern ist aktuell der wichtigste Effekt: Schwächung der Gewerkschaftsbewegung.
• Andererseits verändert sich auch in den Restbelegschaften der Autokonzerne das traditionelle Bewußtsein "Einmal bei Opel - immer bei Opel. Und der Sohn wird hier auch sein Leben verdienen können..." Auf Mitbestimmung und Reform des Kapitalismus orientierte Gewerkschaftsbürokraten verlieren ihre klassische Klientel, was zwar nicht automatisch die Frage nach einer anderen Wirtschaftsordnung provoziert, -allerdings leichter diskutierbar macht...
• Die Notwendigkeit und Möglichkeit von Kämpfen einzelner Belegschaften, zunächst relativ isoliert, nimmt zu. Der enge Verbund der Produktionskette gibt einzelnen Belegschaften die Macht, Druck auf das Unternehmerlager auszuüben, zig andere Belegschaften mit in die Auseinandersetzung zu holen... (vgl GM-Streik in den USA 1998)

f) Weitere, unmittelbare Auswirkungen auf die Beschäftigten in den Autofabriken.

Beispiel: unsere "Standorte-Extra" vom 19.8.98: "Opels GmbH-Planung für die Logistik muss vom Tisch": "Das ist ein Angriff auf uns alle!

• Massiver Abbau von Lohn und Sozialleistungen bei Neueinstellungen in die GmbH! Also von vornherein eine völlig gespaltene Belegschaft (Alte, Neue).
• Durch Einsatz modernster Methoden und Technologien erhöhter Leistungsdruck für alle in der GmbH (bleiben dort 750 Jobs?)
• Auch für die aus der Opel AG Kommenden gibt es in der GmbH größere Probleme, zum Beispiel bei Umsetzung im Falle von Schwerbehinderung oder Leistungseinschränkung, bei Kündigungen und Sozialauswahl, erhöhte Zukunftsunsicherheit bei eventuellem Weiterverkauf der GmbH etc. Insgesamt hat die kleinere und gespaltene Belegschaft weniger Möglichkeiten zur Gegenwehr, beispielsweise bei Arbeitszeit-Flexibilisierung etc...."

Auswirkung auf den Arbeitsprozess (Arbeiter u Angestellte):

• in den Rest-Herstellerbetríeben: Modulfertigung an sich ist nicht das Problem! Die Montagearbeit kann sogar erleichtert werden, wie z.B. 1987 durch die Herausnahme der Türen aus der Band-Montage und Schaffung des Türmoduls mit Arbeit an Robo-Cars, Taktzeiten bis um die 4 Minuten. Die Organisation des Türmoduls 1997 durch Fließfertigung am Türenband bedeutete wieder eine Verschlechterung. Wenn der komplette Himmel, Rückwandklappe, Mittelkonsole modulmäßig außerhalb des Bandes zusammengebaut werden, kann auch das eine Arbeitserleichterung bringen, das ständige Bücken in die laufende Karosse vermeiden etc. Das Problem ist die Auslagerung unter den kapitalistischen Bedingungen und Zielsetzungen.
• Zum Arbeitsprozess in den Zuliefer-Werken bleiben viele Fragen offen, z.B.: mehr automatisiert wegen Spezialisierung auf bestimmte Module, größere Stückzahlen, noch mehr durchrationalisiert, verdichtet? Auswirkungen direkter Abhängigkeit von Arbeitszeiten/Flexi-Modellen, von Absatzschwankungen, von Modell- und Verkaufsplanungen etc. des Herstellers?

B Gegenwehr, Aufgaben und Möglichkeiten

1. Zu den Vorschlägen und zur Praxis der IG Metall

a) In der "metall"-Zeitung(15) empfiehlt die IGM folgende Forderungen:

Keine betriebsbedingten Kündigungen! Bei Auslagerungen gilt Rückkehrrecht zum ehemaligen Arbeitgeber! Fremdfirmen müssen bestimmte Bedingungen erfüllen wie Tarifbindung, kein Sozialdumping, keine Leiharbeiter!
Notwendig sei stärkere Kooperation zwischen BR der Hersteller- und Zulieferfirmen. "Betrifft IGM: Flächen-TV verteidigen! Mit anderen DGB-Gewerkschaften verbindliche Absprachen treffen über gemeinsame Standards, wenn Arbeitnehmer unterschiedlicher Organisationsbereiche zusammenarbeiten ...Tariffreie Räume und Unterbietungskonkurrenz verhindern!..." - Von einer entsprechenden Praxis in irgendeinem Autokonzern wissen wir bisher nichts.

b) Für die praktische Ausrichtung der IGM-Politik vor Ort sind eher folgende IGM-Vorschläge kennzeichnend:

"Es darf nichts geben, was wir nicht besser als externe Anbieter können. Wo andere unsere Leistung übertreffen, müssen wir selbst noch besser werden, könnte eine Antwort auf den vorherrschenden Trend lauten: auf Teufel komm raus outzusourcen.", so in der IGM-Broschüre "Handlungshilfe für Betriebsräte".(16)

Diese Antwort auf die Auslagerungsangriffe macht den Kampf um Einkommens- und Arbeitsplatzsicherung abhängig vom aktiven Einsatz für Erhalt und Verbesserung der "Wettbewerbsfähigkeit" sprich Profitmaximierung des jeweiligen Unternehmers. Entsprechend loben die zwei IGM-Delegierten im Opel-Aufsichtsrat "Der Gesamtbetriebsrat konnte bei Opel erreichen, dass Outsourcingentscheidungen nicht nach einer abstrakten Definition Kern-, Nicht-Kernbelegschaft, sondern ausschließlich nach Wirtschaftlichkeitsaspekten vorgenommen werden."(17)

Also es ist nicht einfach so, daß sich die Gewerkschaft als "hilflos" erweist, sondern sie treibt die von uns beklagte Wettbewerbsideologie massiv durch diese Art von Anleitungen in die Köpfe der Beschäftigten und sorgt durch diese Art Gewerkschaftspolitik mit dafür - neben all den anderen ideologisch-politischen Propagandamächten -, daß sich auch kein Blick öffnet für eventuelle andere Möglichkeiten, mit den Auslagerungs-Angriffen umzugehen.

c) Wie wir in unserem "Standorte"- Papier im September 1995 beschrieben haben, orientiert uns die offizielle Gewerkschaftspolitik auf sog. "betriebliche Lösungen" und damit auf enge Anbindung an betriebswirtschaftliche Rentabilitätszwänge, und nicht auf Festlegung gewerkschaftlicher Gesamtziele- und -strategien. Statt auf gewerkschaftliche Gegenwehr setzen unsere führenden Funktionäre auf "Gestaltungsmacht" , und selbst bei allgemeinen gewerkschaftlichen Forderungen wie Arbeitszeitverkürzung wird die Umsetzung schnell auf "betriebliche Lösungen", auf die von den Betriebsräten zu erzielenden Vereinbarungen geschoben...

d) Folgende Entwicklung müssen wir sorgfältig beobachten: derzeit bieten viele sich als "gewerkschaftsnah" ansehende Beratungsinstitute und WissenschaftlerInnen Schulungskonzepte für Betriebsräte in logistischen Produktionsketten an, versuchen also Hersteller- und Zuliefer-Betriebsräte an einen Seminartisch zu bekommen. Dabei wird oft ausdrücklich Co-Management gelehrt im Sinne von einer für den Unternehmer "effizienten BR-Arbeit", die gleichzeitig Humanisierungszielen dienen soll. Auf dieser Grundlage sollen die Betriebsräte helfen, die gesamte Kette der Produktion störungsfreier und "effizienter" zu machen. Betriebsräte bieten also durch ihre engen Kontakte mit den Betriebsräten der anderen Werke den Managern an, bei Problemen des Arbeitsablaufs und der Zusammenarbeit mit den anderen Firmen behilflich zu sein und dafür dann auch bestimmte Forderungen für die Belegschaft geregelt zu bekommen - sofern "wirtschaftlich vertretbar..."

2. Zur offiziellen Betriebsratspolitik bei der A. Opel AG

a) Dazu hier zur Erinnerung die beiden wichtigsten Betriebsvereinbarungen zum Thema Auslagerung:

1) Leitfaden zur Handhabung von MSR/MOB-Verfahren(18)

• Im Vorwort (Präambel) steht u.a. : "Es besteht Einigkeit darüber, daß die angestrebte Wettbewerbsfähigkeit zur Erhaltung der bisherigen Beschäftigungsmöglichkeiten nur durch gemeinsam getragene Optimierungsmaßnahmen erreicht werden kann...."
• "Entscheidungen bei MSR-Studien erfolgen nach betriebswirtschaftlichen Grundsätzen mit dem Ziel der Kostensenkung." (II.2)
• In Punkt III. heißt es: "Ist das intern abgegebene Angebot konkurrenzfähig, wird in der Regel dem betroffenen Fachbereich/Werk der Zuschlag erteilt. Wird der Auftrag gleichwohl an einen externen Anbieter vergeben, so sind die Gründe hierfür dem betroffenen lokalen Betriebsrat darzulegen."
• Der BR hat nur das Recht, informiert zu werden und Entscheidungen "dargelegt" oder "erörtert" zu bekommen. "Vor einer Entscheidung über die Fremdvergabe sollen Möglichkeiten der Kostensenkung bei Eigenfertigung geprüft werden, mit dem Ziel, die Wettbewerbsfähigkeit der Eigenfertigung langfristig zu sichern." (IV.2.4)

2) Auslagerung und "Standortsicherungsvertrag II"(19)

• Im Vorwort (Präambel) heißt es: "Geschäftsleitung und Gesamtbetriebsrat der A.Opel AG sowie die Betriebsräte der Standorte... sind der gemeinsamen Auffassung, dass nur mit ... einer wettbewerbsfähigen Kostenstruktur die langfristige Sicherung der Standorte und Arbeitsplätze erreicht werden kann. Mit dieser Vereinbarung sollen weitere Schritte zur Sicherung der internationalen Wettbewerbsfähigkeit eingeleitet werden."
• In Punkt F.II.: Beschäftigungssichernde Maßnahmen, unter "1. Personalplanung a. Zur Abfederung etwaiger ... Personalmaßnahmen sollen ... zusätzliche Maßnahmen zur Beschäftigungsförderung ergriffen werden. ... Zu den einzelnen Maßnahmen gehören u.a.: die Überprüfung von verlagerten Service-Leistungen. Prüfung auf Verzicht und /oder zeitliche Realisierung bereits geplanter Outsourcing-Maßnahmen , die Schaffung neuer bzw. Die Erweiterung vorhandener Produktions- und Geschäftsaktivitäten ... Die Schaffung von zusätzlichen Arbeitsplätzen durch die räumliche Ansiedlung von Partnerunternehmen/Joint-Ventures an den Standorten bzw. in Standortnähe. Überprüfung der Fremdvergabe."
• 2. Ausschluß betriebsbedingter Kündigungen ... grundsätzlich bis zum 31.12.2002...Geschäftsleitung, GBR und Betriebsräte der einzelnen Standorte werden durch geeignete Maßnahmen auf die Erreichung dieses Ziels hinwirken. Dies setzt neben der erhöhten Bereitschaft der Mitarbeiter zu Mobilität und Flexibilität voraus, daß bei möglichen Personalüberhängen die für den jeweiligen Standort erforderlichen Maßnahmen zu einem sozialverträglichen Personalabbau vereinbart werden. Insbesondere werden die Vereinbarung und erfolgreiche Realisierung folgender Maßnahmen zur Erreichung des Ziels vorgesehen:

• Und unter H. heißt es: "Sollten sich die wirtschaftlichen Grundannahmen (wie z.B. Inflationsentwicklung, Zusammenbruch des gesamten Automobilmarktes, Nachfrageeinbruch) wesentlich verändern und hieraus unvorhergesehene , daher mit dieser Betriebsvereinbarung nicht abzudeckende Personalüberhänge entstehen, werden die Geschäftsleitung und der GBR in einem Interessenausgleich versuchen, der geänderten Situation Rechnung zu tragen."

Zum Standortvertrag II folgende praktische Erfahrung: Brief vom GBR-Vors. Rudi Müller an den Vorstandsvors Bob Hendry, 3.9.99: Der GBR erinnert "nach eineinhalb Jahren" an "zusätzliche Maßnahmen zur Beschäftigungsförderung" und beklagt "Nach Auffassung des GBR sind dazu bisher keine entsprechenden Anstrengungen erkennbar. Vielmehr gibt es Tendenzen, die genau in die umgekehrte und damit vertragswidrige Richtung weisen."

Allerdings unterschreibt der BR Rüsselsheim am 15.07.98 eine "Absprache" über das neue ("Leanfield-")Werk in Rüsselsheim u.a. fest: "9. Schlußbestimmung. Diese Rahmenabsprache ist an die Realisierung des neuen Werkes mit einem überarbeiteten Karosseriebau, einer neuen Lackiererei und Montage sowie einem Lieferantenpark gebunden"...

b) Praktisch erleben wir von führenden Betriebsräten eine knallharte Ausrichtung sämtlicher Überlegungen auf die Frage "Wie können wir im Konkurrenzkampf am besten mitbieten ?" "Machen wir uns nichts vor. Wir treten auch in Konkurrenz zu den Kollegen in den Zulieferwerken!" verkündet der BR-Vorsitzende, u.a. auf der Belegschaftsversammlung am 11.9.99. "Wir brauchen konkrete Vorschläge!" wird gefordert und gedroht, "sonst sind Tausende von Arbeitsplätzen weg!". Und diese Vorstellung von "konkreten Vorschlägen" klebt an der betriebswirtschaftlichen Forderung des Managements nach kosten- sprich profitgünstigen "Lösungen", die eben besser aussehen müssen als die "Angebote" von außen.... Jede Überlegung betrieblicher und überbetrieblicher, gewerkschaftlicher Gegenwehr wird belächelt und als "unrealistisch" und "alternativlos" abgewürgt... (Gleichzeitig wundert man sich darüber, dass die KollegInnen sich fragen, wozu sie dann noch in der IG Metall sind...

Typische Redensart der Konkurrenz-orientierten Betriebsräte ist auch: "Die Rüsselsheimer oder die Kaiserslauterner freuen sich, wenn..." sie "uns" was "wegschnappen" können etc. Gemeint sind gewisse Rüsselsheimer oder Kaiserslauterner (oder Antwerpener oder oder) BETRIEBSRÄTE, die ebenfalls an der Leine "ihres" Managements beim Erpressungswettbewerb "mitbieten". Gemeint sind nicht die KollegInnen in den anderen Betrieben, unter denen es sicher auch genug gibt, die diese Ausspielerei durchschauen und für ausweglos halten...

Typisch auch zuletzt der Vorstoß des Opel-BR-Vorsitzenden Ende November in Presse/Radio/TV: um den geplanten Stellenabbau von 4000 in Bochum "zu verhindern", - so heißt es zum Beispiel in der Frankfurter Rundschau vom 26.11.99 - "ist die Arbeitnehmervertretung bereit, bei Neueinstellungen über Lohneinbußen von maximal einem Drittel zu verhandeln."

Ohne Diskussion und Beschluss in der Arbeitnehmervertretung, noch erst recht in der Belegschaft und im Vertrauensleutekörper, prescht der BR-Vorsitzende mit einem Lohnverzichtsangebot voran, lenkt damit alle Hoffnung wieder auf "Kostensparen", spaltet zwischen Neueingestellten und jetziger Opel-Belegschaft, und leistet insgesamt damit seinen Privat-Beitrag zur vieldiskutierten Entwicklung eines Niedriglohnsektors in der Bundesrepublik und damit zum Angriff auf unser gesamtes Lohnniveau...

3. Andere Gewerkschaften mit vorbildlichen Erfahrungen im Kampf gegen die Auslagerungsstrategie?

a) Kanada, CAW-Gewerkschaft (Canadian Automobil-Workers):

Die gewerkschaftsoffizielle Ausrichtung hört sich anders an als bei der IGM: "...Das Argument der ´Wettbewerbsfähigkeit´ zu akzeptieren bedeutet, uns auf eine Tretmühle einzulassen, auf ein Rennen, das wir nicht gewinnen können. ... Es zwingt uns dazu, mit Ländern zu konkurrieren, deren Lebensstandard unter dem bleibt, wo wir bereits vor Jahrzehnten waren. Und es führt zu Vergleichen mit politischen Regimen, die den Lebensstandard niedrig halten, indem sie wesentliche Menschen- und Gewerkschaftsrechte negieren. Es bedeutet heute Konzessionen und noch mehr Konzessionen morgen, da andere Beschäftigte ebenfalls glauben, in die Abwärtsspirale eintreten zu müssen."(20)

Als praktisches Beispiel für die CAW-Politik haben wir in "Standorte" (21) von der Besetzung des GM-Betriebs in Oshawa berichtet "GM-Beschäftigte erreichen Vertrag zum Schutz vor Arbeitsplatzabbau mittels Auslagerungen und Fremdvergabe - durch 21tägigen Streik und Betriebsbesetzung..."

b) USA, UAW-Gewerkschaft:

Präsident Yokich hat Fremdvergabe und Modular assembly kritisiert und gefordert: :"Keine Verlagerung von UAW-Betrieben in Nicht-UAW-Zulieferer", sonst "werden wir an der Basis gekillt!" "Mindestens 51% der unit (der Produktionseinheit) müsse erhalten bleiben" (22)

• USA, laut Artikel Larry Weiss (23): "Beide - die UAW wie die CAW - ... drängen darauf, daß bei Ausgliederungen ... die Arbeiten weiterhin von Mitgliedern der Gewerkschaften zu den Löhnen und Sozialleistungen der Großen Drei ausgeführt werden" Aber: "Die Gruppierung von Zuliefererwerken um die Herstellerbetriebe könnte auch fruchtbar für die Bemühungen um eine gewerkschaftliche Organisierung der Zulieferindustrie sein. In den letzten Jahren sind viele Zuliefererwerke in Kleinstädten gebaut worden, weil dort ein niedrigeres Lohnniveau gegeben war - und weil man den in der Regel hohen gewerkschaftlichen Organisationsgrad, der für industrielle Zentren typisch ist, vermeiden wollte. Durch die Umkehrung dieses Trends könnte die Modularproduktion nun zur Entwicklung größerer Gemeinsamkeiten zwischen Beschäftigten der Hersteller und der Zulieferer beitragen."
• UAW: "Unternehmen werden damit fortfahren, die Konkurrenz ... zu schüren... Es ist deshalb entscheidend, dass wir eng mit den Gewerkschaften und Arbeiterorganisationen in Mexiko und Kanada zusammenarbeiten, um so eine gemeinsame Antwort gegen die Versuche...zu entwickeln, das NAFTA-Abkommen (USA-Kanada-Mexiko) dazu zu benutzen, uns gegeneinander auszuspielen. Wir werden mit Beschäftigten kooperieren, die bei denselben Unternehmen oder in der gleichen Industrie beschäftigt sind und die auch ein Interesse daran haben, industrielle Demokratie, soziale Gerechtigkeit und ökonomische Gleichheit zu unterstützen."
• USA Tarifrunde Oktober 99: "Die 23.500 Beschäftigten des (Ford-) Zulieferer-Konzerns VISTEON sollen Lebenszeit-Job-Garantie bekommen und den Erhalt ihres Ford-Lohns (bei Ausgründung)... Im Falle von DELPHI (dem ehemaligen GM-Zulieferer-Konzern) hatte man den Beschäftigten (anlässlich der Ausgliederung) das Recht zur Rückkehr nach GM zugesichert im Falle des Verlustes ihres Delphi-Jobs innerhalb von 4 Jahren des (Tarif-) Abkommens. Außerdem garantierte GM die "health and pension benefits (Gesundheits -und Pensionszuwendungen) für Delphi-Arbeiter für 8 Jahre." (24)

Insgesamt gibt es zwischen Worten und Taten der offiziellen UAW-Führer jedoch viele von der Basis kritisierte Widersprüche...

c) Für unseren Kampf wichtige und zu diskutierende Aktionen und Erfahrungen gibt es aktuell in vielen anderen Betrieben und Ländern, so z.B.:

• "Streikende Arbeiter blockieren Smart", berichtet die TAZ(25), "Produktion des Kleinstwagens liegt wegen Materialmangels still.

Seit Mittwoch rollen keine bunten Smarts mehr aus der Fabrik im französischen Ort Hambach. Ein Streik bei Subunternehmen, die unter anderem die Karosserien für das zweifarbige Kleinstauto produzieren, schnitt binnen weniger Tage den Nachschub ab. Gestern nachmittag berieten die Streikenden, die 450 Mark Lohnerhöhung und ein Ende des Missbrauchs mit Zeitarbeitsverträgen verlangen, über eine Fortsetzung ihrer Proteste in der nächsten Woche.

Der Konflikt war ausgebrochen, als am vergangenen Montag 30 Beschäftigte des kanadisch-österreichischen Karosserieherstellers Magna in den Streik traten und mehrere Zufahrtswege zu dem Werk blockierten. Die Arbeiter hatten seit Monaten versucht, ihren Patron auf dem Verhandlungsweg zu einer Erhöhung der Löhne zu bringen. Damit setzte ein Schneeballeffekt in dem erst 1997 eröffneten Werk ein. Bis Mittwoch waren bereits die Mitarbeiter von zwei weiteren Zuliefererunternehmen, die unter anderem Türen des Wagens herstellen, im Streik." Mit einer Barrikade versperrten Arbeiter zeitweilig das Werk. 600 Autos konnten nicht gebaut werden. Erreicht wurde zunächst eine einmalige Lohnzulage.(26)

• In den Standorten (27) haben wir berichtet: "Streik in den Firmen von VW-Resende in Brasilien!

Die 1.500 Arbeiter der 9 verschiedenen Firmen des Konsortiums von VW-Resende-Brasilien haben am 11. August 1999 einen Streik begonnen, nachdem sie in der Woche zuvor bereits einen zweistündigen Warnstreik durchgeführt hatten. Aufgrund der brasilianischen Gewerkschaftsstruktur gehören alle Arbeiter einer Branche einer Gewerkschaft an, die grundsätzlich auf regionaler Basis organisiert ist. Trotz der zögerlichen Haltung der Gewerkschaftsführer haben die Arbeiter sie gezwungen, zu dem Streik aufzurufen. Der wichtigste Punkt ist die Anhebung von Löhnen, um sie auf dasselbe Niveau der Löhne von

VW-Arbeitern in anderen Niederlassungen zu bringen, die in traditionell gewerkschaftlich organisierten Gebieten liegen. Dieser Streik war damit auch der Vorbote der aktuellen landesweiten Streiks für höhere Löhne in Brasilien..."

4. Unsere Vorschläge und Schritte zur Gegenwehr

a) Umfassende Aufklärung über die Hintergründe und Konsequenzen der Auslagerungsstrategie und über die Notwendigkeit, für uns kurzfristige aber auch langfristige Ziele diskutieren zu müssen, ist im Betrieb und darüber hinaus dringend erforderlich...

b) Halten wir hier fest: Zuerst ist zu diskutieren, wie wir diese Maßnahme verhindern können. Kompromisse haben dann am Ende der zu führenden Auseinandersetzung zu stehen. Es ist falsch, mit der Haltung "das können wir eh nicht verhindern" von vornherein auf angeblich unabwendbare Akzeptanz und "realistische" Verzichtslösungen zu orientieren... Je konsequenter wir uns gegen drohende Nachteile wehren, je weitgehender werden von Unternehmerseite Kompromiss-(meist Spaltungs-)Angebote kommen...

Wir halten es für absolut ausweglos und dumm, unsere Hoffnung auf "Sieg im Konkurrenzkrieg" zu setzen und dabei mitzumachen, wie wir andere Betriebsräte und Belegschaften überbieten können beim Unterbieten bisher erreichter Lohn- und Arbeitsbedingungen. Werden nicht wir, sondern andere arbeitslos, sei es in anderen Opel-Standorten, oder bei VW oder auch in anderen Ländern, sichert das nicht unsere Einkommenssituation, sondern schwächt uns alle, alle Lohnabhängigen. Insofern ist unsere Hoffnung auf Solidarität statt auf "Standortsicherung" nicht "moralisch edel aber praktisch unrealistisch" , sondern lebensnotwendig...

c) Daraus ergibt sich auch die zentrale Aufgabe, in der Gruppe und Kolonne, in der Abteilung wie im Betrieb den Blick auf den notwendigen Zusammenschluss, auch den überbetrieblichen und übernationalen zu lenken. Aktionen auf Betriebsebene gewinnen an Kraft, wenn wir sie darüber hinaus bekanntmachen (auch in Presse, TV, Internet usw.!) und verbreitern. Auch über Aktionen und Erfahrungen in anderen Betrieben und Ländern müssen wir berichten, sie unterstützen und zur Verbesserung unseres Widerstands diskutieren . So müssen wir Gewerkschaftsbewegung ankurbeln statt Standortkonkurrenz.

d) Als wichtigste FORDERUNG bei "sinnvollen" Rationalisierungen müssen wir die nach ARBEITSZEITVERKÜRZUNG (AZV) in der Diskussion halten und voranbringen.

Hier allerdings sind die praktischen Erfahrungen der letzten Jahre sehr negativ von den meisten erlebt worden (Ausweitung der Betriebsnutzungszeiten in Nacht-, Wochenendarbeiten, Flexibilisierung, Überstunden etc.). Allerdings gibt es auch eine positive Erfahrung: bei Opel in BO die Erreichung des früheren Schichtendes um 22.00 statt 22.45 sowie Erzielung zusätzlich freier Tage - für die wir allerdings nicht gekämpft hatten...

Daher sind Debatte und Mobilisierung sehr schwierig, das Vertrauen in IGM und BR sehr gering...

Trotzdem: 30-Stunden-Woche in 5 Tagen, von Mo bis Fr, voller Lohn- und Personalausgleich bleibt unsere wichtigste Forderung, notwendig dabei der Kampf gegen weitere Flexibilisierung wie Arbeitsverdichtung, wobei wir vor der Illusion warnen müssen, damit dauerhafte "Vollbeschäftigung" erreichen zu können. Ebenso vor der Illusion, dass eine für uns nützliche und den Unternehmerprofit einschränkende AZV ohne massenhaften und harten Kampf erreicht werden könne, da mit so einer Reform der Nerv kapitalistischer Verwertungszwänge getroffen würde...

Diskutiert haben wir gleichzeitig, dass das Festhalten an freiem Wochenende oder an der Bekämpfung von Nachtarbeit dann neu zu diskutieren sein wird, wenn man sich eine AZV auf noch weniger Stunden pro Tag vorstellt, oder wenn man den Arbeits- und Freizeitbedürnissen der Leute bei noch weiter gesunkener Arbeitszeit individuelle Wahlmöglichkeiten eröffnen wollte...

f) Unsere bisherigen Erfahrungen nutzen!

• Verhinderung der Logistik-GmbH, durch Vertrauensleute-Beschluss "Ultimatum an die Geschäftsleitung" und die Aktionen besonders in Werk II am 21.8.98. Dazu unsere Argumentation zum Beispiel im Standorte Extra 19.8.98: "...keine Illusion: rechtlich ist durch ein NEIN des BR die Ausgliederung in eine GmbH nicht zu verhindern!! Wir können auch nicht darauf warten, dass die IGM offiziell den Kampf gegen die GmbH-Pläne organisiert. Dazu sind im Stahlbereich und auch in der Autoindustrie bereits zuviele Schritte dieser Art gelaufen...! Also muss die Gegenwehr jetzt von der gesamten Belegschaft mitsamt Vertrauensleuten und Betriebsräten ausgehen. Opel weiß: die Stimmung zu gemeinsamen Aktionen ist in allen Bereichen da! Überall wird diskutiert, dass Opel nur eine Sprache versteht, wie bei unserer Verhinderung der Prämienlohn-Kündigung im Juli 97, oder wie kürzlich in den USA... Opel ist aktuell beim Zafira-Anlauf wie bei der europaweit wichtigen Astra-Produktion total auf die Belegschaft angewiesen! Die GmbH-Pläne müssen zurückgenommen werden!"
• Vergessen wir nicht die Erfahrung von 1993 mit der weitestgehenden Kampagne gegen Arbeitsplatzabbau, wie sie vom Opel-Betriebsrat Bochum mit unserer mehr oder weniger intensiven Beteiligung je geführt wurde: das war so, daß zwei Briefe an den IG Metall-Vorsitzenden Steinkühler Ende '92 vorausgingen mit der dringenden Aufforderung, alle Arbeitnehmervertretungen der Automobilindustrie endlich an einen Tisch zu holen mit der Forderung "Wir müssen endlich zum gemeinsamen Handel kommen" - Es passierte nichts, - und dann eben halt die Ruhrgebietskampagne, offener Brief an den DGB im November '93. Auf den Titelseiten der Ruhrgebietszeitungen war zu lesen: Brief an den DGB-Chef! "Die Betriebsratsvorsitzenden von Opel, Hoesch, Krupp, Nokia-Bochum, Zeche Heinrich Hamm, Thyssen-Guss, Siemens Witten, Personalrat Stadt Bochum usw. haben den DGB-Chef Meyer ultimativ aufgefordert, zu einem bundesweiten und branchenübergreifenden Generalangriff gegen den Abbau von Arbeitnehmerrechten aufzurufen". Die Zeit sei überreif, mit "generalstreikähnlichen Aktionen" auf die Angriffe durch die Regierungs- und Unternehmerseite zu reagieren. "Wie lange sollen wir noch warten?" usw. Damals hatteder Betriebsratsvorsitzende Breuer auf der Opel-Belegschaftsversammlung gesagt, "Warum sollten wir nicht in der Lage sein, so eine bundesweite Bewegung in Gang zu bringen, wie die Studenten 1968?!" Es gab riesigen Beifall. Zum ersten Mal hatten wir auf der Belegschaftsversammlung auch Leute aus Stahlbetrieben, die geredet haben. Es kam das Gefühl auf, verdammt noch mal, wir könnten doch auch eine Macht sein - gegen diese Angriffe. Es kamen dann zwei müde Briefe vom DGB-Vorsitzenden. Man würde ja alles machen. Es wäre eben nötig, sich innerhalb des DGB da zu koordinieren... Und am Ende gab es bei den Aktiven mehr Resignation und Schultern-hängenlassen als vorher. Offensichtlich war niemandem so richtig klar, ein wie weitreichender Veränderungsprozeß des Bewußtseins unserer Betriebsratskolleginnen und -kollegen, der Gewerkschaftsfunktionäre wie auch der Masse der Belegschaften, der Beschäftigten und auch der Arbeitslosen, eigentlich erforderlich sein würde, so einen Generalstreikgedanken wirklich zum Erfolg zu führen...
• Juristisch bis zum Bundesarbeitsgericht haben wir 1993/94 erfolglos versucht, die Fremdvergabe zu verhindern, im Falle des Leergutrückversands an die Firma H&H. Trotzdem gibt es immer noch genug Aufklärungsarbeit zu leisten, dass weder der Betriebsrat noch die IGM die juristische Möglichkeit haben, dem Unternehmer Fremdvergabe und Auslagerung per Gesetz verbieten zu lassen. Die Erwartungen und Hoffnungen, der Betriebsrat könne die Arbeitsplätze "sichern" usw. sind allgemein in der Belegschaft zu naiv. Allerdings ist der Anspruch, der BR müsse informieren und Gegenwehr organisieren, verständlich und berechtigt...

Das heißt nicht, dass alle gesetzlichen Möglichkeiten von uns bisher immer voll ausgeschöpft würden, rechtzeitig umfassende Information zu erwirken, Auslagerungsprojekte hinauszuzögern, möglichst teuer zu machen etc !

Weiter anknüpfen können wir von BR-Seite an

• zahlreiche Einzelerfahrungen wie z.B. BR-Anschreiben an die Revision wegen Einsatz der Firma CM3 in der Transportabt. W I, Nov.1998, oder Abmahnung an den Personaldirekor Dr. Wruck gem. §23 BetrVG wegen Einsatz einer Fremdfirma im Komponentenbereich, Juni 98 etc.
• Welche gesetzlichen Bestimmungen, etwa auch im EU-Recht, können wir noch nutzen, um den Managern bei ihren Auslagerungsprojekten Hindernisse in den Weg zu legen? Je teurer und konfliktbelasteter ihre Projekte werden, desto eher werden sie sich das überlegen...
• Bei der Frage, wie die Beschäftigten der im Werk (und später eventuell neben dem Werk?!) tätigen anderen Unternehmen von uns einbezogen werden können, ist an unseren Vorstoß im BR, März 1995 zu erinnern. ( "Zum Einsatz von Fremdfirmen bei Opel/Bochum", mit Vorschlag einer Betriebsvereinbarung, Vorschlägen zur Kompetenzenabklärung und Aufgabendefinition innerhalb des BR und Diskussion der systematischen Zusammenarbeit mit Betriebsräten und Gewerkschaftern der im Werk tätigen Firmen) Diesen Beschäftigten wie denen in Zulieferbetrieben (die wir besser in die Ruhrkoordination und die Auto-Koordination einbeziehen müssen) haben wir deutlich zu machen, dass unser Widerstand auch ihr Interesse an Erhalt und Verbesserung von Löhnen und Arbeitsbedingungen einbezieht. Unser Kampf nutzt ihnen und wenn sie sich wehren, nutzt das uns...

Was tun – noch einige Anmerkungen zum Schluß:

• Information und offene Auseinandersetzung in der Belegschaft über alle Auslagerungsprojekte, Hintergründe, Auswirkungen und unsere Forderungen gegen die Auslagerungs- und GmbH-Pläne:
• Erhalt der Anzahl der Arbeits- und Ausbildungsplätze
• Arbeitszeitverkürzung: 30-Stunden-Woche an 5 Tagen zwischen Montag und Freitag und mit vollem Lohn- und Personalausgleich!
• Dabei nicht nur die notwendige Verteidigung unserer jetzigen Einkommens- und Arbeitsbedingungen in den Blick nehmen. Die Verteidigung klappt besser, je offensiver wir diskutieren, dass alles nicht gleichsam von Natur aus so negativ läuft. Eine andere Produktionsweise ist durchaus vorstellbar...
• Die IG Metall in die Pflicht nehmen und aber auch diskutieren, warum unsere Gewerkschaft nicht so handelt, wie viele von uns es sich wünschen... Nur wir Mitglieder können das ändern.
• Aufgaben und Möglichkeiten der Betriebsräte sind durch Gesetze und Betriebsvereinbarungen sehr begrenzt! Davon zu unterscheiden: Aufgaben und Möglichkeiten der Vertrauensleute und der Kolleginnen und Kollegen insgesamt.
• Info über Kämpfe in anderen Betrieben und Ländern. Kontakte, Erfahrungsaustausch und gegenseitige Unterstützung organisieren. Unsere Auseinandersetzungen bei Opel breit bekanntmachen.
• Der Widerstand gegen die Auslagerungsangriffe muss jetzt spürbar werden. Die Unternehmer sind auf unsere Arbeit angewiesen. Wenn wir wollen, können ihre Pläne zum Kostensparen sprich zur Profitsteigerung ganz schön teuer werden...

Anmerkungen

1. laut Larry Weiss in Modularproduktion. Autohersteller testen in Brasilien Strategien zur Senkung der Arbeitskosten, siehe http://www.labournet.de/branchen/auto/modul-d.html
2. auch im Larry Weiss-Artikel
3. in Automotive News Europe, 16.8.99
4. laut Europ. Vereinigung der Auto-Zulieferer, Clepa
5. FAZ 6.10.99
6. FAZ 14.9.99
7. FAZ 6.10.99
8. laut Rüsselsheimer Echo 13.4.96
9. vgl. Standorte 33, Sept. 98
10 vgl. Standorte 36, Sept.99
11. dazu siehe unten, Pkt. B 2.a
12. http://www.labournet.de/diskussion/gewerkschaft/stratpap.html
13. in metall 11/95
14. IGM-Aufsichtsräte Eller-Braatz/ Klebe, laut WSI-Mitteilungen 7/98
15. 11/1995, S. 3
16. 05/97
17. E.Eller-Braatz, Th.Klebe, in WSI-Mitteilungen 7/98
18. vom 3.9.96. MSR=Manufacturing strategie review = Überprüfung der Herstellungsstrategie; MOB=Make or Buy = Überprüfung selber herstellen oder kaufen
19. (BV 250/98), vom 20.1.98, gültig bis 31.12.2001
20. Broschüre 1994 "Reorganisation der Arbeit", von der DGB-Hans-Böckler-Stiftung übersetzt, allerdings ohne das Schlußkapitel, aus dem wir hier zitieren... (vgl. Flugblatt Info International vom 27.6.97)
21. Nr. 29, Sept. 1997
22. The Wall Street Journal, 29.3.99
23. Siehe Fußnote 1
24. The Wall Street Journal 11.10.99
25. Taz am 13.11.99
26. Saarbrücker Zeitung 18.11.99
27. Nr. 36 vom September 1999