"Work is what you do, not where you go…"

Zur Debatte um Vertrauensarbeitszeit

Von Martin Dieckmann*

Nicht nur die Meinungen über "Vertrauensarbeitszeit" gehen weit auseinander – auch die Kenntnisse über die betriebliche Praxis sind sehr ungleich verteilt. Die Unklarheiten beginnen bei der Definition selbst. Weil der Begriff in Managementkreisen zur Mode geworden ist, wird etwas zur Vertrauensarbeitszeit erklärt, selbst wenn weder das Konzept noch die Praxis etwas mit der eigentlichen Konzeption von Vertrauensarbeitszeit zu tun haben. Aber auch dort, wo eine gründliche Auseinandersetzung mit der Konzeption von Vertrauensarbeitszeit stattfindet, wird eher mit Hypothesen und oft ungeprüften Annahmen gearbeitet. Das gilt insbesondere für die Architekten der Vertrauensarbeitszeit, die mit weit ausholenden Vorstellungen und Modellen von Unternehmens- und Vertrauenskulturen arbeiten, die für alle Praktiker – Arbeitgeber wie Arbeitnehmervertreter – reine Theorie bleiben.

Bis heute gibt es keine gründliche und umfassende Untersuchung der Erfahrungen mit der Umsetzung von Vertrauensarbeitszeitmodellen.[1] Die Erfahrungsberichte sind sehr unterschiedlich. So wirbt die Arbeitszeitberatung von Hoff/Weidinger zum Beispiel mit den Erfolgen der Vertrauensarbeitszeit. Von den betrieblichen Interessenvertretungen ist dagegen manchmal anderes zu erfahren. Hinzu kommt, dass ein und dasselbe Modell in verschiedenen Betrieben zu krass entgegengesetzten Bewertungen und Ergebnissen führen kann. Dadurch wird jede einzelbetriebliche Auseinandersetzung mit der Vertrauensarbeitszeit zwangsläufig zu einem Pionier-Vorhaben. Es gibt kein Patent-Rezept, wie Betriebsräte mit Vertrauensarbeitszeit umgehen sollen. Aber es gibt durchaus allgemeine Orientierungen, mit denen man sich auseinandersetzen muss, wenn die Einführung der Vertauensarbeitszeit ansteht.

Eine Kurzdefinition, die es in sich hat

Um einen ungefähren Überblick über die in der Konzeption der Vertrauensarbeitszeit enthaltenen Probleme zu bekommen, hält man sich am besten an die Pioniere dieser Konzeption, die Arbeitszeitberater Hoff und Weidinger. Sie definieren die Vertrauensarbeitszeit so: "‘Vertrauensarbeitszeit’ bedeutet Verzicht des Arbeitgebers auf die Kontrolle von Arbeits- und Anwesenheitszeiten – nicht mehr und nicht weniger! Mit dieser Definition ist bereits das zentrale Umsetzungs-Thema betrieblicher Vertrauensarbeitszeit-Regelungen angesprochen: das der Klarheit und Glaubwürdigkeit der Ziele."[2]

Die erste Anforderung geht also an den Arbeitgeber. Tatsächlich bedeutet es ja eine erhebliche Veränderung in der Personalführung, wenn auf die Methoden des traditionellen Kommando- und Kontrollsystems verzichtet werden soll. Damit ist auch ein erstes Problem angesprochen, an dem Vertauensarbeitszeit sehr schnell scheitern kann. Die Bereitschaft, den Arbeitnehmern Selbstverantwortung und Eigenständigkeit in der Arbeit anzuvertrauen, ist nicht gleich verteilt. "Vertrauen" bedeutet in diesem Fall immer auch das Risiko eines Kontrollverlustes.

Die zweite Anforderung hat es nicht weniger "in sich" – sie geht an die Arbeitnehmer. In der zitierten Kurz-Definition verbirgt sie sich in der strikten Trennung von "Arbeitszeiten" und "Anwesenheitszeiten".[3] Gemäß den Unternehmensberatern sollen sich die Arbeitnehmer ihrer wirklichen Arbeitszeit bewusst werden – unabhängig von ihrer Anwesenheit im Betrieb. Anwesenheit wird grundsätzlich nicht protokolliert.

Damit bringen Hoff/Weidinger etwas ins Spiel, das in der betrieblichen Praxis ein gleichermaßen bekanntes wie Tabu-Thema ist: die "Grauzonen" der Arbeit und der Nicht-Arbeit. Sie bringen in diese "Grauzonen" wirklich Licht, auch wenn man ihre Schlussfolgerungen und Vorschläge nicht akzeptieren muss: "Wann und wo der Mitarbeiter arbeitet, spielt dann keine Rolle mehr. Es kann folglich ebenso in der Freizeit gearbeitet werden – etwa um zwischendurch einmal einen Termin zu vereinbaren oder über das dienstliche Handy ein längeres Gespräch mit einem Kunden zu führen, während man im Garten spazieren geht – wie im Betrieb nicht. In Vertrauensarbeitszeitsystemen ist es z.B. ganz selbstverständlich möglich, am Arbeitsplatz ausführlich die Zeitung zu studieren – weil allen Beteiligten klar ist, dass es sich dabei trotz Anwesenheit im Betrieb in aller Regel nicht um Arbeitszeit handelt. Und ‘Pausen’, in denen Dienstliches verhandelt wird, sind dann ebenso als Arbeitszeit zu werten wie private Telefonate am Arbeitsplatz nicht." (Ebd.)

Eine Anwesenheitspflicht gibt es für die Einzelnen im formellen Sinne überhaupt nicht. Allerdings gibt es funktionsbezogene Besetzungsregelungen, so bei Service-Funktionen, im Kunden-Kontakt. Derartige Regelungen sind nicht neu, sie finden sich in vielen Gleitzeitvereinbarungen wieder, wo Mindest-Besetzungen für bestimmte Zeiträume festgelegt werden, die wiederum im Team abgesprochen werden kann. Alle, die gerade nicht diese Mindest-Besetzung erfüllen müssen, haben dann die Wahlfreiheit, wann sie arbeiten wollen.

Auf den ersten Blick ist klar: diese Entkoppelung von Arbeitszeit und Anwesenheitszeit ist ein Angriff auf die notwendigen Erholungszeiten innerhalb des Arbeitsprozesses – wenn man die Erholung selbst zur Arbeit zählt. Darüber hinaus ist es aber auch ein Angebot, das der Arbeitgeber den Arbeitnehmern machen soll: Die reale Arbeitszeit transparent zu machen. Ein nicht unattraktives Angebot an viele qualifizierte Angestellte und Redakteure, die Grauzone unbezahlter Heimarbeit auszuleuchten.

Die gleichzeitige Aufklärung der "Grauzonen" der Arbeitszeit und die Entkoppelung von Arbeits- und Anwesenheitszeit ist aber nur ein, wenn auch wesentliches Element in dieser Vertrauensarbeitszeit-Konzeption. Dieses Element wird mit einem weiteren verknüpft – und so erst zeigt die gesamte Konstruktion ihren Sinn, den man nicht bösartig hinein interpretieren muss, sondern der von Hoff/Weidinger selbst klar ausgedrückt wird. An die Stelle der Zeitkontrolle treten nämlich "Aufgaben- und Zielvereinbarungen und vor allem – noch einen wichtigen Schritt weiter – die konsequente Orientierung am jeweiligen Ergebnis". (Ebd.) Kurz, Vertrauensarbeitszeit kommt selten allein – Zielvereinbarungen, systematische Mitarbeitergespräche usw. gehören dazu. Unter Umständen wird dies dann mit leistungsorientiertem Entgelt gekoppelt.

Nun meinen Kritiker, dass durch diese Ergebnisorientierung die Frage der Arbeitszeit überhaupt keine Rolle mehr spielen würde. Das mag so erscheinen, wenn Arbeitnehmer "ohne Ende" arbeiten – um die vereinbarten Ziele zu erreichen. Das ist aber nicht der wirkliche Sinn der Sache. Es geht tatsächlich um die Arbeitszeit – in dem engen Sinne, wie Hoff/Weidinger sie definieren. Sie soll nämlich permanent optimiert werden – ähnlich den in der Industrie angewandten Methoden des "KVP" (Kontinuierlicher Verbesserungsprozess). Wenn es überhaupt nicht mehr um die Arbeitszeit ginge, würde das Unternehmen kein Wissen über die eigene Produktivität haben. Aber auch darum geht es bei der Vertrauensarbeitszeit: Der Arbeitgeber will schließlich wissen, in welcher Zeit das Ergebnis erzielt wurde – um dieses Zeitvolumen nach Möglichkeit minimieren zu können! Das kann er in der Vertrauensarbeitszeit nur durch die Arbeitnehmer selbst erfahren.

Damit wird ein äußerst kritischer Punkt in fast allen praktizierten Vertrauensarbeitszeit-Modellen berührt: die Verpflichtung der Arbeitnehmer, die Überschreitung des vereinbarten Arbeitszeit-Volumens zu melden. Sofern nämlich die tarifliche Arbeitszeit, in jedem Fall aber die gesetzliche Arbeitszeit überschritten wird, muss der Arbeitnehmer dem Arbeitgeber diese Überschreitung mitteilen. Dazu haben Hoff/Weidinger ein – oft angewandtes – Formular entwickelt, in dem Überschreitungen einer Arbeitszeitdauer von acht Stunden an Werktagen und von zehn Stunden an allen Tagen (Werk-, Feier-, Sonntagen) dokumentiert werden müssen. Diese Überschreitungen müssen von den Arbeitnehmern begründet werden – zugleich erfolgt der Hinweis, dass Arbeit über zehn Stunden hinaus oder an Sonn- und Feiertagen "nach Möglichkeit mit der Führungskraft abzustimmen" ist.

Ein weiteres Meldeverfahren geht dann über die gesetzlichen oder tariflichen Verpflichtungen hinaus. Es betrifft die Überlast-Situation. Eine Überlast-Situation soll zu einem Gespräch zwischen Arbeitnehmer und Vorgesetzten führen, auf einem Formblatt nehmen beide zu den "Ursachen der Überlast" Stellung. Ebenfalls werden die vorgeschlagenen Maßnahmen protokolliert. Überlastung soll also zu Zielvereinbarungen führen, wobei hier die Arbeitnehmer eine Erklärungspflicht haben – sie müssen ihre Überlastung begründen. Für den Fall, dass keine Einigkeit erzielt wird, ist eine Clearing-Stelle anzurufen, die sich vermittelnd/aufklärend des Streitfalls annimmt. Übrigens wird bei solchen Vermittlungs-Verfahren die Beteiligung des Betriebs- oder Personalrates ausdrücklich gewünscht.

Dass solche Situationen höchst problematisch sind, liegt auf der Hand. In der Praxis dürfte die Bereitschaft, das Überschreiten von Arbeitszeitgrenzen zu melden, geringer sein als die Bereitschaft, Erfolge vorzuweisen. Dennoch erfüllt sich – hinterrücks – der Sinn der gesamten Konstruktion. Denn selbst wenn die Einzelnen eine Vermeidungsstrategie verfolgen, also eben nicht in die Situation einer Erklärungspflicht kommen wollen, wird genau diese Vermeidung zu einem Motiv, die Arbeit "effektiver", d.h. intensiver zu erledigen. Damit zeigt sich der Vorteil solcher Systeme "im höheren Nutzungsgrad der Arbeitszeit, weil in ihnen Arbeitszeitverbrauch genauer erfasst werden kann (durch die Mitarbeiter selbst) als durch technische Systeme". (Ebd.)

Ob durch Offenlegung gegenüber dem Arbeitgeber oder durch individuelle Konfliktvermeidung – Vertrauensarbeitszeit ist keine Abschaffung der Arbeitszeitkontrolle, sondern deren Effektivierung. Sie ist das entscheidende Mittel, durch Ergebniskontrolle zu einer permanenten "Selbst-Rationalisierung" oder "Selbst-Ökonomisierung" zu gelangen.

Widerspricht dies nicht der eingangs zitierten Kurz-Definition? Nein, weil die Arbeitszeitkontrolle zur Produktivitätssteigerung – anhand der "wirklichen" Arbeitszeit – durch die Arbeitnehmer selbst erfolgt.

Entgrenzung der Arbeitszeit durch indirekte Steuerung

Bewegt man sich ein wenig weg vom reinen Modell und wieder zurück zur betrieblichen Praxis, wird man – mehr oder weniger zum Erstaunen oder zum Erschrecken – die Entdeckung machen, dass das Modell der Vertrauensarbeitszeit eine Praxis lediglich formell abbildet, die es bereits vielerorts gibt. Genau damit argumentieren die Fürsprecher der Vertrauensarbeitszeit – und ihre Kritiker geraten schnell ins Hinterreffen, denn:

• Verstöße gegen tarifliche und gesetzliche Vorschriften sind zwar nicht die Norm, mittlerweile aber in vielen Bereichen die Regel.
• Die grundlegenden Voraussetzungen der Vertrauensarbeitszeit – Arbeitszeitsteuerung durch Ergebnisorientierung, Anpassung der Arbeits- und Lebensabläufe an die Rhythmen von Markt und an Kundenanforderungen – sind weitgehend akzeptiert.
• Der Zugewinn an Eigenverantwortung wird grundsätzlich von Arbeitnehmern nicht nur begrüßt, sondern geradezu gefordert.
• Das Regelungswerk von Betriebs- und Personalräten erweist sich mehr und mehr als wirkungslos, weil sich der Konflikt mit dem Arbeitgeber häufig auf den Konflikt mit Arbeitnehmern, die sich "abweichend von der Norm" verhalten, verschiebt.

Man muss sich also mit diesen Veränderungen auseinandersetzen, um als Betriebs- oder Personalrat überhaupt wieder im volle Sinne der eigenen Aufgaben handlungsfähig zu werden.

Vertrauensarbeitszeit ist zwar eine weitere Version von flexiblen Arbeitszeitmodellen, aber die Flexibilisierung allein macht noch nicht den Kern der Problematik aus. Diese gibt es nämlich in Systemen mit perfekter bis perfider technischer Arbeitszeitkontrolle, ein gleichermaßen kompliziertes wie ausgeklügeltes System von Arbeitszeitkonten gehört dazu.

Vertrauensarbeitszeit baut auf ganz anderen Veränderungen auf, nämlich auf einer grundlegenden Umwälzung von Arbeitsbeziehungen in Unternehmensstrukturen – die alle einem bestimmten Prinzip folgen: Delegation von unternehmerischen Entscheidungen auf die nächst niedrige Ebene, buchstäblich bis hinunter zum einzelnen Arbeitnehmer, der nicht nur unternehmerisch denken, sondern auch unternehmerisch handeln soll. Man muss die Mechanismen verstehen, die dazu führen, dass Arbeitnehmer als abhängig Beschäftigte zu unselbstständigen Selbstständigen werden.[4]

Die veränderten Arbeitsbeziehungen und Unternehmensstrukturen haben allesamt einen Inhalt gemeinsam: eine direkte Konfrontation der Arbeitnehmer mit dem "Markt" und den "Kunden". Wobei Markt und Kunde mal in Anführungsstrichen geschrieben werden kann, mal nicht. Denn sowohl der Markt wie die Kunden sind keinesfalls immer zwangsläufig gegebene Instanzen, sondern werden regelrecht "gemacht". Das gilt auch für die wichtigste Veränderung – die der Arbeitsbeziehungen. Moderne Unternehmensstrukturen weisen im Unternehmen selbst Arbeitsbeziehungen als Dienstleistungsverhältnisse aus.

Jede Unternehmenseinheit (1 + x Arbeitnehmer) oder "Unit" ist zugleich Dienstleister und Kunde. Produktionsketten werden neu gefasst als Dienstleister-Kundenbeziehungen. Indem nun überall Marktbeziehungen hergestellt werden (auch wenn ein Unternehmen im Inneren alles andere als ein "freier Markt" ist), verwandeln sich nicht nur Produktionsbeziehungen in Dienstleistungsbeziehungen, es werden nun auch für klassische Dienstleistungen – an und für Menschen – "Produkte" definiert: "Produkt Gesundheit", "Produkt Bildung", Schüler, Studierende, Kranke, Alte werden zu "Kunden". Entscheidend ist dabei die jeweilige "Segmentierung" der Märkte. Markt-"Segmente" werden durch Unternehmen erkannt oder selbst definiert – und diesem "Segment" wird eine Unternehmenseinheit oder eine Gruppe von Unternehmenseinheiten zugeordnet.

Das hat Folgen für die Beziehungen der Arbeitnehmer untereinander wie für die Beziehungen der Arbeitnehmer zum Arbeitgeber. Die Arbeitnehmer beziehen sich jetzt aufeinander als Dienstleister und/oder Kunden. Während in den alten Unternehmensstrukturen der Arbeitgeber zwischen Arbeitnehmer und Kunde stand, tritt er jetzt beiseite und konfrontiert den Arbeitnehmer direkt mit dem Kunden. Das heißt: Die Arbeitnehmer werden unmittelbar mit den Bedingungen unternehmerischen Handelns konfrontiert!

Der Arbeitgeber setzt also im Extremfall nur allgemeine Rahmenbedingungen – wie Renditevorgaben von 15–20 Prozent – und überlässt es den einzelnen Unternehmenseinheiten, Wege zur Realisierung dieser Vorgaben zu finden. So die mittlerweile oft zitierte Losung eines Managers: "Tut was ihr wollt, aber seid profitabel!"

Warum machen Arbeitnehmer das mit? In vielen Fällen ist es in der Vergangenheit so gewesen, dass die Initiative zu solchen Veränderungen von Arbeitnehmern selbst ausging. Sie wollten nicht mehr länger unter den Verhältnissen von Kontrolle und Kommando arbeiten, sie wollten sich mehr mit der Arbeit identifizieren können, damit auch "Spaß an der Arbeit" haben – und sie wollten mehr Eigenständigkeit und damit auch mehr Verantwortung übernehmen.

Mehr Eigenständigkeit und mehr Verantwortung übernehmen sie ja auch in den neuen Steuerungsmodellen. Dies geschieht jedoch auf eine ganz andere Weise, als sich das viele zuvor vorgestellt haben. In ihrem eigenen Verhalten und Handeln findet nämlich eine schwerwiegende Veränderung statt: Indem sie Funktionen des Arbeitgebers übernehmen, wird an sie nur scheinbar "unternehmerische Freiheit" delegiert. In Wirklichkeit übernehmen sie nämlich gerade die unternehmerischen Handlungszwänge – also die Unfreiheit des Unternehmers auf dem Markt.

Früher sagte man dazu, man würde sich "den Kopf des Unternehmers zerbrechen". Heute ist man schon weiter, denn der Unternehmer sitzt schon im "eigenen Kopf". Natürlich sind die Arbeitnehmer weiterhin Arbeitnehmer – und viele Unternehmensentscheidungen machen den Arbeitnehmern jeden Tag deutlich, dass es nicht so weit her ist mit der unternehmerischen Freiheit des unselbstständigen Selbstständigen. Aber der Interessenkonflikt zwischen Arbeitnehmer und Arbeitgeber findet nun in der Person des Arbeitnehmers selbst statt.

Dabei übernimmt der Arbeitgeber im eigenen Kopf die positive Rolle – das Interesse am Erfolg, der Stolz auf die Leistung, auch das schöpferische Verausgaben. Während dessen ist die Arbeitnehmerrolle meistens negativ bestimmt. Der Arbeitnehmer sagt dann: Ich kann nicht mehr, es wird zu viel ... Deshalb haben die Interessenvertretungen in solchen Konfliktsituationen fast immer den Part der Nörgler und Kritikaster, der "Nein-Sager".

So entsteht das, was "Arbeiten ohne Ende" genannt wird. Dabei geht es nicht allein um Mehrarbeit im Sinne von Ausweitung der täglichen Arbeitszeit, sondern um eine regelrechte Entgrenzung von Arbeits- und Freizeit. In vielen Berufen mit qualifizierter Tätigkeit wird über Tele-Arbeit gar nicht mehr gesprochen, sie findet längst statt. Dabei nützen die technischen Möglichkeiten der Vernetzung den neuen Arbeitsverhältnissen enorm. Und wenn Hoff/Weidinger das Handy-Dienstgespräch im eigenen Garten zur Illustration ihres Arbeitszeitbegriffs benutzen, dann bilden sie die heutige Praxis recht genau ab.

Widersprüchliche Interessenlagen

Die Motive und Interessen der Arbeitnehmer werden gern sehr schnell zusammengefasst in Schlagwörtern wie: "Individualisierung", "Selbstbestimmung", "Zeitsouveränität". Tatsächlich ist die Auflösung starrer Arbeitszeitmuster nicht nur durch die Arbeitgeber, sondern auch durch Arbeitnehmer erfolgt. Feste, für alle verbindliche Arbeitszeiten wurden mehr und mehr als Hemmnis für die eigene Lebens-, aber auch Arbeitsgestaltung empfunden. Dem Interesse an "flexiblen Arbeitszeiten" auf Seiten der Arbeitnehmer liegen aber ganz verschiedene Motive zugrunde, die nicht über einen Kamm geschoren werden dürfen.

Zum Beispiel waren und sind für viele Frauen flexible und Teilzeitarbeitsformen die einzige Möglichkeit, überhaupt berufstätig zu werden. Das hat aber nicht mit "Selbstbestimmung" zu tun, sondern mit Fremdbestimmung durch Lebensverhältnisse und Arbeitsteilung in der Familie.

Auch sind die so genannten "festen Zeit-Institutionen" (Wochenende, Feiertage) nicht mehr die einzigen Anhaltspunkte für eine regelmäßige Freizeitgestaltung. Die Lebensverhältnisse der Menschen mögen sich nicht allzu sehr unterscheiden, aber sie unterscheiden sich in der Zeit-Verteilung. Viele Arbeitnehmer wollen mehr Selbstbestimmung in der Arbeit – deshalb nehmen sie die Angebote durch die "indirekte Steuerung" gern an. Schon immer hatten in den so genannten kreativen Berufen (z.B. bei Journalisten) starre Arbeitszeitregelungen überhaupt keine Bedeutung. Außerdem hat eine Über-Identifikation mit der Arbeit zugenom-men – ein bis zum Suchtverhalten reichendes Verhältnis zur Arbeit, das viel mit dem Kampf um Anerkennung durch "Erfolg" zu tun hat.

Sowohl bei Interessen oder Bedürfnissen, die sich aus den Lebensverhältnissen außerhalb der Arbeitswelt ergeben, als auch bei den veränderten Interessen an der Arbeit, ist die so genannte Zeit-Souveränität – also die Selbstbestimmung über Lage und Verteilung der Arbeitszeit – entscheidend für Lösungs-Strategien der Einzelnen. Zeit-Souveränität bedeutet zwar Individualisierung der Arbeitszeiten, aber nicht zwangsläufig deren Flexibilisierung!

Alle Untersuchungen von Arbeitszeiten bei weitgehender Zeit-Souveränität belegen, dass sich zwar Lage und Verteilung der Arbeitszeiten zwischen den Einzelnen erheblich unterscheiden, nicht aber bei den Einzelnen selbst. Sofern Zeit-Souveränität gegeben ist, arbeiten die Einzelnen nach sehr kontinuierlichen Mustern. Psychologen nennen das: "Bedürfnis nach Zeit-Strukturen." Vollständige Zeit-Souveränität bedeutet in letzter Konsequenz die Flexibilisierung des Unternehmens entsprechend den Bedürfnissen der Einzelnen. Umgekehrt bedeutet Flexibilisierung der Arbeitszeit dagegen Anpassung und möglicherweise komplette Auflösung der Zeit-Strukturen der Einzelnen.

Ein genaues Verständnis der unterschiedlichen Interessenlagen der Arbeitnehmer ist gerade für die Interessenvertretung unerlässlich. Dabei müssen mindestens drei Regeln gelten:

• Die vorgetragenen Motive und Interessen müssen genau hinterfragt werden. Nicht immer steckt im Wunsch nach "flexiblen Arbeitszeiten" der Wunsch nach einem Leben als "flexibler Mensch".
• Was Arbeitnehmer wirklich wollen und was ihnen nutzt, kann ihnen nicht von außen "erklärt" werden – weder durch den Arbeitgeber noch durch den Betriebsrat oder die Gewerkschaft. Sie können dies nur selbst heraus finden.
• Motive und Interessen von Arbeitnehmern sind nicht alle gleich. Um eine gemeinsame Lösung – die immer ein Kompromiss auch zwischen den Arbeitnehmern sein wird – zu finden, muss zuallererst eine konstruktive Auseinandersetzung unter den Arbeitnehmern herbei geführt werden.

Orientierungspunkte für die betriebliche Praxis

In der "Vertrauenskultur" ist nicht mehr die Rede von individuellen Zeit-Nachweisen, die Arbeitnehmer durch Führung eigener Zeit-Protokolle beibringen. Ihnen soll ja "vertraut" werden. Dass die Arbeitnehmer weiterhin ihre Zeit erfassen müssen, um feststellen zu können, wann "Überlast" eintritt, ist klar. Nur sind diese Protokolle keine Belege mehr, sie haben lediglich Informationscharakter für den einzelnen Arbeitnehmer. In einigen Betrieben, in denen Vertrauensarbeitszeit praktiziert wird, haben die Arbeitgeber sogar die Stechuhren aktiv gelassen – als Hilfsmittel für die Arbeitnehmer zur Führung ihrer individuellen Protokolle.

Der rechtliche Charakter dieser Zeit-Protokolle ist aber Dreh- und Angelpunkt der gesamten Auseinandersetzung um die Vertrauensarbeitszeit. Unabhängig von der rechtlich umstrittenen Frage, ob der Arbeitgeber überhaupt auf Zeiterfassung verzichten darf, ist die Zeiterfassung sowohl individuell wie kollektiv ein Mittel für die Arbeitnehmer, mit dem sie den Kontrollcharakter grundsätzlich verändern können. Sie leisten tatsächlich Selbst-Kontrolle und verschaffen sich selbst wie dem Betriebsrat Einblick und Überblick in das gesamte Arbeitsvolumen im Unternehmen wie in Abteilungen oder Teams.

Teils widerspricht diese Beibehaltung oder Modifizierung von Zeiterfassung dem Konzept Vertrauensarbeits-zeit, teils entspricht es ihm. Denn dass der Arbeitgeber auf die Kontrolle der Arbeitszeit der Einzelnen verzichtet, ist zwar rechtlich möglicherweise gar nicht zulässig, dürfte aber für die Arbeitnehmer alles andere als ein Problem sein. Der Arbeitgeber-Anteil an der "Vertrauenskultur" wird also eingelöst – er vertraut dem Arbeitnehmer die Kontrolle der Arbeitszeit an.

Umgekehrt muss der Arbeitnehmer dem Arbeitgeber gar nicht misstrauen, wenn er nicht nur individuell, sondern auch kollektiv seine Arbeitszeiten weiterhin protokolliert. Er demonstriert damit ein ganz anderes Misstrauen – sich selbst gegenüber! Eine obligatorische, selbständige Zeiterfassung ist erforderlich, um einen Verständigungs- und Aushandlungsprozess zwischen den Arbeitnehmern selbst, den Arbeitnehmern und dem Betriebsrat und zwischen Betriebsrat und Geschäftsleitung in Gang zu bringen.

Das lässt sich in folgenden Punkten zusammenfassen:

• Alle Arbeitnehmer erfassen selbst ihre "realen Arbeitszeiten".
• Arbeitszeit-Protokolle sind obligatorisch und gelten deshalb als Belege für Rechtsansprüche aus tariflichen oder gesetzlichen Bestimmungen.
• Dem Arbeitgeber steht es frei, die Arbeitszeit-Protokolle – wie früher – zur Kontrolle der individuellen Arbeitszeiten und/oder als Grundlage für Personalplanung zu nutzen.
• Die Arbeitszeiten müssen in objektivierter Form dargestellt werden – damit der Betriebsrat jederzeit Einblick in das Arbeitszeit-Volumen einzelner wie ganzer Unternehmenseinheiten hat.
• Die Arbeitnehmer entwickeln mit dem Betriebsrat ein Kontroll-Verfahren, das zu regelmäßigen Überprüfun-gen des Arbeitszeit-Volumens von Unternehmenseinheiten, Teams, sowie der Einzelnen zwingt.

Im Kern wird damit natürlich die sehr weitgehende, dafür auch einseitige Absicht von Vertrauensarbeitszeit – zumindest wie sie von Hoff/Weidinger verstanden wird – mit einer ganz anderen Absicht konfrontiert: der Absicht, zu einem ganz neuen Typ von Zielvereinbarungen zu kommen, – Zielvereinbarungen zwischen Arbeitnehmern, gemeinsam mit dem Betriebsrat. Das Ziel ist dabei jeweils dasselbe, variiert freilich durch die Einzelnen: mehr Elemente von "Zeitsouveränität" zu erlangen, eigene Lebens-Ziele auch gegenüber den Unternehmens-Zielen geltend zu machen.

Erschienen im express, Zeitschrift für sozialistische Betriebs- und Gewerkschaftsarbeit, 10/01

* Bei diesem Beitrag handelt es sich um die gekürzte schriftliche Fassung eines Vortrags, der bei einem Betriebsräteseminar im Frühjahr 2001 in Hamburg gehalten wurde. Grundlagentext für dieses Seminar war die Broschüre von Klaus Pickshaus: "Vertrauensarbeitszeit", herausgegeben von der IG Metall.

Anmerkungen

1) Im Rahmen eines Forschungsprojekts, das von der Böckler-Stiftung gefördert wird, werden jetzt anhand von Fallstudien Ergebnisse und Erfahrungen in Betrieben ausgewertet – jeweils ein Jahr nach Einführung von Vertrauensarbeitszeit.

2) Hoff/Weidinger, Personal 9/1999

3) "Wenn wir schon nicht wissen, was unsere Mitarbeiter tun, möchten wir wenigstens wissen, wie lange" – kaum ein Unternehmen wird sich heute noch mit dieser (zugegebenermaßen etwas zugespitzten) Aussage identifizieren wollen." Hoff/Weidinger, a.a.O.

4) Vgl. die Beiträge in: Wilfried Glißmann/Klaus Peters, Mehr Druck durch mehr Freiheit, VSA, Hamburg 2001

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